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　　某企业的情报科科长因提供了错误的市场信息，最终导致上司决策失误，给企业造成了重大损失。对此，总经理完全可以把情报科科长撤职。

　　可是这位总经理并没有急着做出决定，他先理智地分析了一下这次失误只有两种可能：一是情报科科长自身不称职，不适合继续在这个位置上；另一种可能是马有失蹄，因为一时大意做出了错误的判断。假如这位科长的情况属于后者，那么把他撤职就会损失一个人才。而且这位总经理还进一步考虑到，现在还找不出一个更适合担任情报科科长职务的人，一旦把他撤掉将会影响正常的工作。

　　于是，总经理把情报科科长找来，告诉他自己将要对这一失误进行处理，可是具体怎样处理没有明确告之。事情就这样拖了下来。

　　在这段时间内，情报科科长为挽回失误造成的损失，一直兢兢业业地工作，他多次为公司提供非常有价值的信息，为上司的决策做出了贡献，同时也用事实证明了他在这个位置上是称职的，上次的失误纯属意外。

　　没过多长时间，总经理就把情报科科长叫过去，说是对他的贡献本来准备给予奖励，可是由于上次的失误还没处理，所以将功抵过。这种处理的效果无疑是最好的，既没有影响正常的工作，又让情报科科长和其他职员心服口服。

　　在这件事中，总经理始终掌握着主动权，但是他没有马上撤掉情报科科长，因为他考虑到没有适合的人选代替此人，同时他又通过一段时间的考查，证明了情报科科长的确是个人才，这就避免了仓促决策误伤贤才。

　　除此之外，他还等到了处理问题的最佳时机，即情报科科长立功了，这时处理此事将让情报科科长打心底里感激总经理对自己的信任和关照，同时也没有姑息情报科科长的错误，实现了要处理情报科科长的诺言，无论对淮来说，这都是最好的结局。

　　在处理这件事的时候，总经理处处主动，弯弓搭矢，引而不发。箭在弦上，则随时可发，而一旦过于草率地发出，后果也许会不可收拾。所以，“引而不发”也是一种处事的髙招。

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