【www.fzbilisi.com--九年级下册】

　　1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。 柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。

　　柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。

　　柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。 从优秀到卓越 我想给你，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。

　　变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。 燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。

　　员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。 恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。 技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。

　　革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。 错、错、错，这些全错了。

　　很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的. 但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。

　　这里，我们试图通过一个关于这本书的“微型词典”，来帮助读者理解这部关于企业成长的当代经典。

　　“伟大”（Ｇｒｅａｔ／Ｇｒｅａｔｎｅｓｓ）

　　严格地说，柯林斯所说的“Ｇｒｅａｔ”和“Ｇｏｏｄ”都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：Ｉｔ＇ｓａ ｇｏｏｄ ｉｄｅａ（这是个不错的主意）和Ｉｔ＇ｓ ａ ｇｒｅａｔｉｄｅａ（这个主意太棒了）。在柯林斯那里，ｇｏｏｄ是一个中性词，甚至有点贬意。他说过，“ｇｏｏｄ是ｇｒｅａｔ的敌人”。“ｇｏｏｄ”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“平庸”、“不思进取”、“自我感觉良好”等意思，而ｇｒｅａｔ则被赋予了

　　“不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”、“真人不露相”、“闷声发大财”等意思。

　　攀岩（Ｒｏｃｋ Ｃｌｉｍｂｉｎｇ）

　　《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选手（他自称如果奥运会有攀岩比赛的话，他一定能作为美国攀岩队成员参加比赛），他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。

　　不少人以为，一个由普通变得“伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，无一例外地都没有“奇迹般的时刻”。他认为，变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，而是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。

　　想象一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇招。每个时刻都是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。

　　暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。”飞轮效应（ｔｈｅ Ｆｌｙｗｈｅｅｌ Ｅｆｆｅｃｔ）

　　要理解企业“从优秀到卓越”的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。柯林斯说，“这个飞轮就是你的公司”——一家带着各种积习、陈规而且业绩“尚可”的公司。

　　你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。你尽力推，轮子稍稍动了一下，又推，再微微动一下。面对这个推一下，稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望——你把这种绝望称为“面对现实”。但实现了“从优秀到卓越”的企业的领导人的特点是不轻言放弃，

　　与此同时，他也决不幻想有什么神助出现。他继续一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈??旁观者觉得他在做无用功，但他渐渐感到轮子有了一点惯性和“冲力”（ｍｏｍｅｎｔｕｍ）。他继续推??一百圈，二百圈。突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。

　　厄运循环（Ｄｏｏｍ Ｌｏｏｐ）“厄运循环”是飞轮效应的反面。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度（开始后很长一段时间成效都不明显，直到最后才突然显著）发展的“飞轮效应”。他们汲汲以求速效，他们喜欢声势浩大的动作——请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的ＣＥＯ，在媒体上发布轮番轰炸的新闻??这些公司一直忘记了如何将巨大的重力转换成能自我驱动的惯性和冲力，对每一次大动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。“他们不是‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。那些经历过‘厄运循环’的人，知道它是怎样抽干一家公司的精神的。”

　　刺猬概念Ｔｈｅ Ｈｅｄｇｅｈｏｇ Ｃｏｎｃｅｐｔ古希腊诗人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ说过一句让后世的思想家反复提到的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但它永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。

　　柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型与刺猬型之分。狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与“不做什么”的问题同样重要。柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找到一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬概念”。他们常常问三个问题：一、我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标（利润多少，现金流量多大）？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这三个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”。这样的概念可能使你的企业脱颖而出。

　　“谁”（Ｗｈｏ）——而不是“哪儿”（Ｗｈｅｒｅ）

　　仅有“刺猬概念”是不够的，没有合适的人，再好的刺猬概念也无法实施。反过来，如果你的团队中只是一些思想涣散、对做事情无所热衷（做什么都行）或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答三个关键的问题，因而得不出一个刺猬概念。柯林斯调查发现：“从优秀到卓越”的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。领导人首先关心的不是向哪儿出发，而是

　　“从让适当人上车、让不适当的人下车、让适当人坐在适当的位置上着手的”，“首先是人，然后才是方向。”

　　第五级领导（Ｌｅｖｅｌ 5 Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学——让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人“出土”。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。五年的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。他发现，“从优秀到卓越”的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。

　　以金百利－克拉克公司的ＣＥＯ达尔文·史密斯为例：这是一个形象黯淡的人。不善言辞，性情羞怯，看上去毫无过人之处。本来是公司的法律顾问的他，被推上了这家半死不活的公司ＣＥＯ的位置。让他当ＣＥＯ的理由是：反正公司快完了，谁当ＣＥＯ都一样，这个熟悉法律的家伙说不定比别人更能处理公司破产后的善后工作。当时他已身患癌症，就像这家公司一样。然而，他在这个位置上一坐就是21年。他本人的癌症奇迹般地好了，最重要的是，身患“癌症”的公司也奇迹般地完成了“从优秀到卓越”的转变，成了“世界上首屈一指的以纸张为基础的消费产品公司，在8类产品中有6类打败了宝洁公司，并且直接拥有了以前曾压倒自己的对手Ｓｃｏｔｔ Ｐａｐｅｒ公司。对于其股东来说，达尔文·史密斯领导下的Ｋｉｍｂｅｒｌｙ－Ｃｌａｒｋ股票的回报率是市场的4倍，其业绩轻易地超过了像可口可乐、通用电气、惠普和3Ｍ这样的大公司。”与那些“卓越的”、大名鼎鼎的企业领导不同，他们没有名气，没有个人魅力，“遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子”。 做决策时，“卓越”

　　ＣＥＯ往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和形象为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户的利益为指向。柯林斯认为，这种类型的领导是最高级（“第五级”）的领导。其特点是个人谦卑与职业意志、外表的胆怯与深藏的雄心形成巨大的反差——“谦卑而执着，羞怯而无畏”。只有他们才能带领企业完成“从优秀到卓越”的转变，他们不是“卓越”的领导，而是“伟大”的领导。

　　《从优秀到卓越》读书笔记——理念思考 文

　　学习《从优秀到卓越》这部案例研究的典范著作的第一至第五章第一遍的时候，感觉对读到的部分管理理念有了一些初浅的认识，于是稍稍总结了一下。

　　一、关于“帕卡德定律” （来自第三章《先人后事》）

　　“帕卡德定律”说：没有那家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下，仍然能成为卓越公司。书中解释到：任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是招聘并留住好的员工，是永远寻找最优秀的人。人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。那么，怎样才能成为“合适的雇员”呢？企业又应该如何找到这关乎超越的“合适的雇员”呢？我联想到粗略读过的《彼得原理》（管理学家劳伦斯.丁.彼得的作品）。彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”于是，员工成为“不合适的雇员”了。在“彼得原理”的作用下，员工总是趋向于成为“不合适的雇员”。那么让我们跳出这个原理的框框，思考一下如何尽量不让“合适的雇员”变为“不合适的雇员”的解决办法。企业中的每一个人都会在职位上力求表现，但是是原地踏步一再留恋过去的成绩，还是有勇气开辟新的天地？如果是开辟新天地，又如何保证不成为不合适的人呢？从员工和组织两个角度来研究，要避开彼得原理的陷阱，从我工作的经验和观察来看，员工必须非常善于学习，随时随地保

　　持强烈的学习欲望，对新事物的好奇心永不止息且勇于尝试。员工不急于挤入高处不胜寒的阶层，而深刻领悟巧胜于早的哲理。组织的领导和决策者要领悟，理想境界永远无法达到，明白管理要寻求满意解而不是最优解，运用建立学习型组织的策略以及不断进行工作轮换，员工提升和下沉的措施兼而有之、交叉使用，才能使组织中的成员素质不断革新。回到《从优秀到卓越》，第三章结尾处总结到：“衡量某人是否‘合适人选’，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。”这似乎是组织选拔“合适的人”的关键所在。

　　二、关于“斯托克代尔悖论”（来自第四章《直面残酷的现实（但决不失去信念）》） “斯托克代尔悖论”说：“坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。”这个源于越战时期被俘投入集中营达8年之久的美国海军上将吉姆.斯托克代尔事迹的原理，阐述了走向成功的一个关键的心理秘诀。他告诫我们，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。这使我依稀回忆起以前学过的课文――毛泽东先生《矛盾论》中关于“对立统一的法则”的论述。“坚定成功信念”与“直面残酷的现实”是一对矛盾，困难容易使人产生惰性，畏惧退缩。而成功的信念则会支撑思想循着心灵的地图摸索前行。信念使我们在遭遇挫折时不是变得软弱，而是变得更加强大。正如毛泽东先生论述中国革命战争的战略问题时提出的“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”一样，“坚定成功信念”即是“战略上藐视敌人”，“直面残酷的现实”即是“战术上重视敌人”了。我们看到，“斯托克代尔悖论”符合《矛盾论》的“对立统一的法则”（纵观古今中外，这类理论总能找到异曲同工之处的。）人生的信念仿佛灯塔，指引航船前行。记得读到过一位旅人谈起一段令人难以忘怀的故事：“我在某次的海外旅行时，有过一个非常的经历。一群栖息在低地的蝴蝶，为了某种不可思议的力量，远离自己的家乡，勇猛地飞向高山，在喜马拉雅山那一片冰天雪地中，蝶群陆续地跌落，白皑皑的雪被它们黄色的翅膀所覆盖着。但每个斗士都毅然决然地朝向那高耸的山岭，勇敢地拍动他们的小翅膀??”至今仍历历在目，每每遭受挫折，就忆这段故事来，于是又有了前行的动力。

　　“斯托克代尔悖论”由军事上运用到企业管理研究中，它揭示了企业取得成功就要兼顾悖论的两个方面，达到对立统一，做出正确的决策。

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