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　　自11月8日西电东送首批项目正式开工以来，贵州电力工业实现历史性跨越，一跃成为我省主要支柱产业。截止目前，贵州电网统调装机已达2256万千瓦，贵州火电施工企业获得了良好发展机遇。但随着西电东送工程建设步入尾声，此前高速增长模式掩盖下的矛盾纷纷呈现，以各种形式冲击并考验贵州火电施工企业。如何转“危”为“机”，于风起云涌的市场竞争中延续辉煌，实现科学发展，是一个复杂深邃且亟待解决的现实经济课题。

　　一、光荣的过去与严峻的现实，危机与机遇交替转换

　　至，是西电东送项目建设高峰期。水火并举的南方能源基地发展战略以“四火四水”工程为标志，将贵州电源点建设推向高潮。贵州火电施工企业借西电东送东风，五年创造了过去五十年未创造的业绩，建成投产燃煤火力发电机组1200万千瓦，建设周期一台比一台短，工程质量一台比一台优，获得了鲁班奖、詹天佑土木工程奖等多项荣誉，两家施工企业均可同时承建五个大型项目，年产值突破10亿元，利润和人均全年劳动生产率在全国电力施工企业中跃居前列。可危机与机遇的更替一如四季轮替，冬天仿佛一夜来临，西电东送工程建设步入尾声，电源建设投资主体多元化和省际区域市场开放改变了旧有经营方式和竞争模式。至整个贵州获准上马的项目只有毕节头步桥电厂215万千瓦和塘寨电厂260万千瓦工程（部分手续仍在完善），原本微利经营，欠发达地区的贵州火电施工企业本在全国同行业中处于弱势竞争地位的矛盾又暴露无遗。总体来讲，两家施工企业主要存在以下困难及问题。

　　1.产业结构单一，企业积累低，难以适应原本僧多粥少的火电基建市场激烈竞争，短期内施工任务严重不足。

　　贵州火电施工企业受益于西电东送大好机遇，但也因之制约了市场化运作能力。至，两家公司未跨出电力行业一步，未迈出省际市场一脚，更谈不上参与国际竞争。企业经营模式、组织架构、管理水平、人力资源储备、员工思想等均落后于现代市场经济，无法满足激烈的市场竞争需求，加之贵州本省欠发达、欠开发的宏观经济环境，一时无力与兄弟省份先进电力施工企业论剑。从到，两家企业在开拓省外市场的尝试中，暴露出诸多问题和不足。从而呈现短期内施工任务不足之现状，并因此引发一系列的问题。

　　2.施工任务不足，在一定时期内会导致人员窝工现象严重，波及企业稳定与可持续发展。

　　后西电东送工程建设时期，新开工项目急剧减少，加之分属不同投资主体和贵州电力基建市场全面开放，以及因环保评价、国家产业政策导向等因素致使规划中的新项目迟迟得不到核准，一方面是市场急剧萎缩，另一方面是竞争白炽化，就省外市场而言，虽然省际市场表面开放，但兄弟省份的施工企业地缘优势、人脉优势和信息优势较为明显，作为欠发达、欠开发省份贵州的施工企业长期低利润运营下原始资本积累低、机械装备少、核心竞争力弱，基本上无竞争优势可言，参与省际市场竞争可谓心有余而力不足，对国际市场也只是初窥门径，叩门而不得入，尚有一个闯关过程。两家公司以后新签订的建设合同金额均无法完全满足正常营运需要，国际金融危机导致市场形势不明朗，国家对燃煤火力电厂的宏观调控等因素使得贵州火电施工企业必然在今后一段时期内存在任务不足、人员窝工或隐性窝工现象严重，职工情绪不稳，普遍对企业缺乏信心和归属感，企业环境难以留住高素质人才，企业竞争力相应堕入马太效应而逐步削弱。

　　3.承建项目逐渐呈现“小、散、薄、难”的特点，对企业经营管理提出更高要求。

　　市场竞争的激烈化，两家公司均由从前独立承建一个电厂四台机组建筑安装任务转变四、五家施工企业同时承建一个电厂两台机组的分标段任务。加之电力行业以外的任务均按多个包（标段）招标运作，使得企业承建的工程项目呈现规模小、施工地点分散、利润薄、难以大规模安置职工的特点，企业无法获取规模经济效益，从而增大相应的管理成本和管理难度，在取费较低和让利较大的投标模式下，稍有不慎即会出现经营亏损，经营风险成倍放大。

　　4.市场环境趋向复杂，经营风险和财务风险大幅增加，挑战企业整体风险控制能力和管理水平。

　　过去的市场属于系统内市场，相对单纯。而完全竞争市场下更多的依赖于企业自身核心竞争力的强弱、管理水平的高低。如投标报价水平的尺度把握、合同条款的约定，工程量造价清单编制是否准确全面、合同外费用的索赔技巧等都成为影响企业盈利的关键因素。电力基建卖方市场下电力施工企业终究要跨行业、跨省区甚至跨国发展，自然面临更为复杂的市场环境，地区文化、法律条规、民风民俗、信用担保、汇率风险、付款方式、经营模式等皆同既往操作大相径庭，相应的经营风险和财务风险系数成倍放大，对贵州火电施工企业驾驭风险和控制风险的能力提出挑战。

　　5.核心竞争力不强，弱势竞争地位短期难以改变。

　　贵州火电施工企业已成熟地掌握并完全胜任60万千瓦燃煤火力发电机组的建设任务，但由于地域和历史条件限制，对100万千瓦的超临界机组和风力发电、核电机组尚无接触，以往施工组织中，劳务密集型程度偏高，机械设备配置不足且设备老化，在市场前景不明朗状况下也不敢将原本不足的资金用于大量购置机具设备。

　　二、后西电东送工程建设时期，贵州火电施工企业改革发展的对策思考

　　任何市场都有波峰与波谷，任何企业都有辉煌与困境，危与机总在辩证地转换。贵州火电施工企业涉出困境既需要上级主管部门加强领导，正确指引和科学指挥，更重要的是正视现实，在科学发展观的指导下，转换机制、开源节流、降耗增效、拓展市场。笔者认为应主要从以下几个方面入手：

　　（一）从宏观方面讲，要以科学发展观为指导，进行思维创新、管理创新、技术创新以实现逆境突围。

　　1.实施战略管理，制定一个长期、可行、超前的发展战略规划。

　　战略管理是国际上许多著名大企业适应瞬息万变市场形势的有效法宝。通过一系列的决策和行动，形成并实施企业发展战略，确保企业按既定轨道行进，最终实现发展目标，是贵州火电施工企业迫在眉睫的首要问题。企业决策层要清醒地认清、剖析、研究企业现状和市场环境，切实转变观念和发展思路，运用市场经济思维和现代管理模式制定出符合企业现实、适应市场竞争模式的战略规划，并对之实施管理和适时调整，以变革适应变化而获生存求发展。如果做不到这一点，悲剧终将延续。

　　2.依靠科技进步和管理创新，转变经济增长方式和经营模式，提升核心竞争力。

　　电力工业高技术含量随着发电机组的大容量、高参数发展而日益提升。从事电力建设的施工企业必须具备相应的专业水平和技术力量，其中蕴含着诸多专有技术和独特工艺，这正是力施工企业有别于一般建安企业的独特之处。惟有提升专业技能的科技含量，使企业的技能是有价值的、稀缺的、无可替代且难以模仿时，才能自然形成相应的核心竞争力，获取比较优势和竞争优势。电力工业高技术水平发展，终将摒弃劳动密集型的施工企业，只有依靠科技进步和管理创新，向技术密集型、专业化的转变，才能提升贵州火电施工企业的核心竞争力，从而获取竞争优势和差额利润。贵州火电施工企业之殇就在于技术力量和管理水平与同行业竞争者的差距。

　　3.推行精细化管理，实施低成本发展战略，是解决贵州火电施工企业困境的有效途径。

　　就管理学而言，振兴企业无非两个要点，即外拓市场增收入，内强管理压成本。外拓市场必须以强本为基础。随着我国市场经济体制的逐步健全完善，电力基建市场运作规范程度大幅提高，微利已经成为成熟市场的标志和特点。“小、散、薄”的现状也要求施工企业走低成本发展之路，贵州火电施工企业应一改“重完成施工任务，轻经营管理”的传统模式，按国际惯例和现代企业制度要求，积极改革旧有体制，优化组织设计，利用现代管理方法和信息技术实施精细化管理，充分调度、运用、发挥内部资源的整体效能，从事前经营规划、成本预算，事中内部控制、适时调整，事后分析总结做起，实现粗放经营向集约经营、精细管理转化。事实上，两家公司已在此方面做出一定尝试，如贵州电建一公司piis信息系统的运用，二公司在计算机模拟施工方案、金蝶k3物流管理软件和人力资源管理运用，工程成本核算系统建立等，已取得不菲的经济效益。如能在目标成本管理、利润倒逼、盘活存量资产等方面进一步深入、细化、将会取得令人惊奇的效果。

　　（二）牢固树立“市场是企业生存之本”理念，外拓市场求生存。

　　市场是企业生存之本，市场好坏不以人的意志为转移。市场必须靠竞争取得。要努力应用新思维、新方法和创造性的工作改变市场情况。

　　1.积极开发外部市场，致力跨行业、跨地域、跨国界市场拓展，千方百计拓源开流。

　　两年多来，贵州火电施工企业积极参与外部市场竞争，进行跨行业、跨地域、跨国界的尝试，在一定程度上锻炼了队伍，积累了经验。招投标的快速反应机制初步建立，各类投标数据和内部经营成本逐步积累，为企业参与市场竞争奠定了坚实基础。一公司首次承建500千伏变电站安装任务；二公司首次同贵州电力设计院合作承担金赤化桐梓煤化工热电epc总承包任务；二公司取得国家商务部颁发的中国对外承包工程经营资格证书等，均是适应市场的积极应对措施，为贵州火电施工企业跨出电力行业，走出贵州，迈出国门，打下了基础。

　　2.立足行业优势，牢牢把握国家拉动内需和电网建设黄金期，促进火电施工企业专业化演进进程，走专业化发展之路。

　　近年来，电网建设为火电施工企业提供了难得的历史机遇，我国电网建设投资从起已逐步超过电源建设投资，仅贵州电网电网建设投资就达到104亿元。火电施工企业在保持传统优势抢抓电源建设的同时，必须积极转型投入如火如荼的电网建设，抓好投入电网建设的班子、队伍建设，加大设备、技术、资金投入与人才培训力度，力争获取更多电网建设市场份额，为企业健康稳定持续发展开辟新经济增长点。初的抗冰复电中，贵州两家火电施工公司的卓越表现，有力证明了电源建设铁军也能成为电网建设的主力军。两家公司应在已成立的送变电分公司基础上进一步夯实技术基础、管理基础，紧密跟上贵州电网跨越发展的步伐。

　　3.打破思维定势，努力迈出国门，在国际市场寻求生存空间。

　　前些年，省外市场相对饱和，迫使省外火电施工企业向国际市场拓展。实践表明，先行者定有所获，部分省外火电施工企业国际市场的收入已占企业收入的60%以上。我国综合国力整体增强，势必为国内企业的国际发展提供更好、更多机遇。贵州电力建设第二工程公司已经向尼日利亚、加纳、越南等国伸出触觉，取得了良好的开局。

　　（三）立足自身改革，固本方能培元，才会立于不败之地。

　　外因只是客观现实，企业生存发展最终取决于内在动力大小，否则一切都是无源之水。解脱贵州火电施工企业之困境的根本途径只有深化自身改革、固本培元，别无他路。为此，建议两家公司具体做好以下工作。

　　1.两家公司建立战略联盟，分享资源，共迎挑战。

　　一、二公司行业性质一致，竞争同质，技术、装备、人才、组织、规模、资质等生产要素基本类同，且同属于一个母公司。互补性较强，彼此了解便于协调、调度，具备建立战略联盟的良好基础。如能携手并进，共创市场，不仅能减少彼此之间无秩序竞争，减少在机具购置等方面固定成本支出，缓减现金流不足压力，求得双赢共生的效果，充分发挥国有资本创效增值能力。可考虑在组成投标联合体，闲置机具设备、周转材料等有偿互用，劳务支援、信息同享、技术共用等方面进行有效合作。

　　2.完善健全企业内部控制体系，推行标准化管理，强化管理基础，有效规避经营风险和财务风险。

　　电力基建市场化进程和火电施工企业跨行业发展，是改变产业结构单一，市场不确定的必然趋势。但随之而来的经营环境复杂化、经营风险和财务风险系数大幅上升，必须引起足够重视。规避经营风险和财务风险的重要支撑就是内部控制体系建设，只有进一步完善管理制度，推行标准化管理，优化服务流程、明确职责划分，规范授权管理，科学设置管理程序，将公司主要管理环节和重要岗位纳入监控范围，形成权责明晰、相互制衡、层层负责的内控机制，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提升效率为重点，使企业的所有生产、经营、管理环节处于受控状态，从而有效防范控制、降低、化解企业经营风险和财务风险。

　　3.推进学习型组织建设，向技术密集型转化，依托科技进步和科学管理完成企业再造，锻造企业核心竞争力。

　　知识经济时代，智力资本正逐步取代传统的土地、机器、资金等成为新经济增长的利润源泉。高科技发展要求电力施工企业必须以知识积累为核心竞争力，其生存与发展必须以对企业拥有的知识由发明、激活、扩散和应用整个过程的有效管理为保证。从目前贵州火电施工企业处于由劳动密集型向技术密集型转化过程与专业化发展看，这一点尤为重要。否则，火电施工企业将因与其他建安企业同质化而无法获得竞争优势。如何有效进行员工技能培训，短时期内提升企业技术含量和科学管理水平，是贵州火电施工企业决策层迫在眉睫的首要任务之一。

　　4.打造核心团队，奠定科学发展基础。

　　“欲争天下，首在立人”，人才是企业最关键、最具活力的资源。服务竞争、品牌竞争、质量竞争、成本竞争，总而言之都是人才竞争，任何组织离开人才来谈发展，无异于水中捞月。普通员工往往是被动的执行者，但单纯依靠几个决策者或少数员工，是无法完成企业可持续发展和深化改革大计的。尤其对处高技术进步和科学发展的火电施工企业来说，一方面对泛社会化的技术工种坚决予以淘汰，充分借助社会力量和社会资源，另一方面有针对性地补充新鲜血液，把专业化提升到一定层次。在企业中培育一大批技术骨干、业务骨干、管理骨干，形成独有技术能力、管理能力，打造一支想干事、能干事、会干事的核心团队，依靠核心团队来带动整体团队的演化，于市场低潮中培育出一支强劲的队伍，将企业导入科学发展轨道。

　　5.深植“南网方略”，注重冲突管理，培养和谐健康的企业文化氛围。

　　改革必然涉及到权力与利益再调整，势必在企业内部带来冲突。这就要求我们更要讲究策略和工作艺术，必须以“南网方略”出发点，系统配套，稳步推进改革进程。应综合考虑历史与现实因素，注重广大职工根本需求与公司现状的协调统一，将职工根本利益同所有者价值最大化、企业社会公民化、企业发展科学化，一并纳入企业经营发展、改革战略，让“南网方略”为核心的企业文化氛围在员工中入脑、入心、入手，使其自觉呼唤改革、适应改革，成为企业内部创新、改革生生不息的活力源泉。

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